Гибкий маркетинг: как мы ушли с Trello и Jira на Аспро.Agile

Изначально гибкие методологии задумывались для разработки ИТ-продуктов, однако они отлично ложатся на рабочие процессы в других бурно развивающихся сферах. Одна из таких сфер — маркетинг.

В маркетинг входят задачи на упаковку продукта, его продвижение и продажи по различным каналам. Но когда продуктов несколько, маркетинг становится настоящим испытанием. Ведь, как правило, даже в больших компаниях маркетингом занимаются небольшие команды. Именно в таких случаях могут помочь гибкие методологии.

В этой истории мы решили поделиться собственным опытом внедрения гибких методологий и использования Аспро.Agile.

Немного о нас

Всего в отделе маркетинга Аспро работает 12 человек. Маркетологи задействованы на разных направлениях и разных продуктах. В их работе не только задачи по привлечению клиентов, но и задачи по работе на удержание и возврат клиентов, а также упаковка продуктов.

На звание гуру гибких методологий команда не претендует. Однако сейчас с помощью практик Agile отдел успешно запускает акции, участвует в создании продуктов, а также реализует другие сложные проекты.

Но так было далеко не всегда.

А как было раньше?

Отдел был заметно меньше: состоял из одного маркетолога и пары-тройки ассистентов. Фактически все держалось на руководителе, он просто ставил задачи своим помощникам и контролировал их выполнение.

Авторитарным подходом это не назовешь, но и на сплоченный коллектив такая структура не была похожа. Со временем руководитель такой команды сам превращается в бутылочное горлышко — коллектив под его началом невозможно масштабировать.

В работе маркетологи столкнулись и с другими проблемами.

• В процессах не хватало прозрачности. Коллеги просто не понимали, кто чем занимается. Каждый выполнял лишь свою часть работы. Одной и той же задачей могли заниматься 2 человека.
• Не было контекста общей стратегии. Эта проблема тесно связана с предыдущей. Руководитель отдела не транслировал своим подчиненным, что они все работают на конкретный результат, ради общей цели.
• План-факт по задачам никогда не сходился. Планирование работы осуществлялось по месяцам. Как выяснилось, для отдела маркетинга это слишком крупный промежуток времени, в котором невозможно учесть все задачи.

У нас был список всех задач и исполнителей по ним на месяц вперед. Но и оперативные задачи тоже были. А приоритеты менялись: какие-то задачи теряли актуальность, вместо них прилетали горящее. В результате вроде бы за месяц и было что-то сделано, а изначальный план все равно не выполнялся.

Но это не значит, что мы плохо работали. Проблема была именно в планировании. Слишком много переменных, все учесть невозможно.

Алина Абдулвалеева ,
руководитель отдела маркетинга Аспро

• Проблемы с фокусом и приоритетом. Сотрудникам не всегда было понятно, за что следует взяться — ведь у всех новых задач уровень приоритета горящий.
• В свою очередь, руководителю было неясно, как и сколько ресурсов нужно распределить по разным направлениям деятельности команды. Не всегда было понятно, сколько статей или рассылок требуется написать, что из этого уже готово, а что нет.

Как оказалось, со всеми этими проблемами команду практически невозможно масштабировать. При этом начальство ожидало от отдела результатов, прозрачности и развития компетенций.

Что изменилось с переходом на Agile

Компания росла, с ней количество продуктов и команда маркетинга. Продолжать работать по-старому стало просто невозможно. Поэтому команда обратила внимание на философию гибких методологий. После некоторых изменений в рабочих процессах оказалось, что она идеально ложится на работу маркетинга.

Некоторое время маркетологи использовали один из отечественных планировщиков задач. Позднее команда начала осваивать Jira — последней пользовались их коллеги-разработчики. Затем какое-то время маркетологи пользовались Trello. В конце концов, отдел перешел на Аспро.Agile, который в тот момент разрабатывался как внутренний продукт.

Путем проб и ошибок маркетологи подобрали идеальную форму для построения рабочих процессов и остановились на модели Скрамбан (Scrumban) — гибридной методике.

Фактически мы работаем по модели Скрамбан (Scrumban). Если бы мы работали по Скраму (Scrum), то надо было бы закрывать все задачи, взятые в работу, а от горящих задач пришлось бы отказываться. А при Канбане (Kanban) с его непрерывностью нам было бы трудно планировать проекты. Поэтому мы решили задействовать подходящие инструменты из обеих практик.

Алина Абдулвалеева ,

Планирование

От месячного планирования команда перешла к недельным спринтам — по мнению нынешнего руководства отдела, так проще сохранять фокус на текущих задачах и вовремя адаптироваться к возможным изменениям.

Для фокуса на задачах команда ежедневно проводит планерки — стендапы. На них маркетологи отвечают на три вопросам:

• Что было сделано вчера?
• Что будет взято в работу сегодня?
• Есть ли какие-то трудности в работе?

Стендапы помогают коллегам скооперироваться. Например, своевременно выпустить рассылку с новой статьей в блоге.

Доска

В Аспро.Agile у отдела маркетинга свой проект и доска с задачам. Это решает вопрос с прозрачностью. С помощью фильтров коллеги могут быстро ознакомиться с задачами друг друга.

Поскольку это не Скрам-доска (Scrum) в чистом виде, она не очищается после каждого спринта, однако невыполненные задачи переносятся на новую неделю. Колонка «На неделю» выполняет функцию списка из Канбана (Kanban) для текущей недели.

Команда использует собственный рабочий процесс. Левая колонка — для списка, третья и четвертая — для проверок.

Оценки и метрики

Вместе с некоторыми практиками Скрама (Scrum) в работу отдела пришла оценка задач в Сторипоинтах (Story Points). Она помогла решить сразу несколько проблем:

• Планирование дня. Когда у всех задач есть своя оценка, работнику проще вывести некую норму — объем работы, которую он может выполнить в течение дня.
• Оценка производительности команды. Подсчет всех Сторипоинтов (Story Points) после каждого спринта позволяет понять, кто из команды действительно много работает, а кто не дотягивает.
• Показатель роста работника. Метрика отслеживается в динамике, следовательно ее рост у конкретного сотрудника означает рост его продуктивности.

• Оценка сложности задачи , а не ее объема или времени выполнения.

Представим, что есть задача — написать пост в соцсети. У опытного маркетолога она займет минут 10-15, а у новичка — час. Но сколько бы времени не ушло, на выходе мы получаем один пост. Поэтому при оценке сложности задач мы стараемся не привязываться ко времени.

Алина Абдулвалеева ,

Оценка осуществляется с помощью покера планирования. Со временем у команда собрался документ с типовыми оценками для регулярных задач.

Распределение ресурсов

Аспро.Agile с его функциями для организации списка задач также помог решить проблему распределения ресурсов и их планирования. У Аспро множество продуктов — готовые решения для 1С-Битрикс, Аспро.Cloud, Аспро.Финансы, Аспро.Agile, партнерские программы. Чтобы задачи по разным продуктам не перемешивались, команда использует теги.

Со временем у разных сотрудников отдела появились свои специализации. Одни занимаются рассылками, другие работают над контент-маркетингом, а третьи запускают таргетированную и контекстную рекламу. Конкретными продуктами их зоны ответственности не ограничиваются, поэтому узкоспециализированные задачи распределяются по категориям.

Список задач проекта отдела маркетинга: категории (1) и теги (2).

Для крупных проектов, которые невозможно выполнить за день или неделю, команда использует вехи (эпики). К примеру, для запуска реферальной программы или упаковки учебного курса.

Рефлексия

Чтобы обсудить проблемы в коммуникации, собрать обратную связь об изменениях в работе, а также уладить возможные конфликты в зародыше, маркетологи Аспро проводят ретроспективы. Проводились они изначально раз в месяц, но со временем стали ежеквартальными.

Для организации мероприятия руководитель команды собирает сценарий встречи во встроенном конструкторе , который доступен в Аспро.Agile.

Итоги

На самом деле, одним лишь Аспро.Agile работа отдела маркетинга не ограничивается. Какие-то задачи приходят и в Аспро.Cloud, для конкретных задач нужны другие сервисы, а основная часть файлов по планированию, отчетности и аналитике вообще находится вне системы.

Внедрение Agile в работу отдела маркетинга изначально было чем-то вроде эксперимента. Но за пару лет из небольшой группы с проблемами в коммуникации отдел превратился в полноценную команду, которая работает как слаженный механизм и успешно ведет несколько продуктов.

Сам по себе гибкий подход никому ничего не даст. Нужно соединять его с другими составляющими и со всеми рабочими процессами. Нужно адаптировать под него рабочие инструменты и собственные ожидания.

При грамотно выстроенной работе будут и результаты, и продуктивность, и прозрачность, и рост компетенций команды.

Алина Абдулвалеева ,